2021年4月に新たに発足したソニーグループ。祖業であるエレクトロニクス事業を担う新生ソニー株式会社の設立により、グループ本社機能に特化したソニーグループ株式会社のもと、ゲームや音楽、映画といったエンタテインメント関連事業や、イメージセンサー事業、金融事業を含む6つの事業がフラットにつながる体制に移行した。グループが持つ潜在的な企業価値をどのように投資家に訴求していくべきか、無形資産の評価をめぐり、ソニーグループの十時裕樹氏と野村アセットマネジメントの小池広靖が語り合いました。
小池 CFOである十時さんとの対話ということで、今回は財務面や企業価値の評価を中心にお聞きしたいと思っています。まずは経営全般の話題としてパーパス（存在意義）について伺います。ソニーグループは、『クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。』というインパクトのあるパーパスを打ち出されました。このパーパスが生まれた背景や、このパーパスに込められた経営陣の方々の思いを聞かせてください。
十時 グローバルで11万人ほどの従業員がいるソニーグループは、非常に多様性に富んだ組織であることは間違いないのですが、大きな方向性や長期的なビジョンをいかにして共有するべきかという課題がありました。当社には「自由闊達ニシテ愉快ナル理想工場ノ建設」といったフレーズで有名な設立趣意書の精神や、文面にこそなっていないものの脈々と受け継がれている企業文化があります。そこに前CEOの平井一夫が「感動」というキーワードを打ち出し、それを現CEOの吉田憲一郎が継承してパーパスとしてまとめ上げたのが経緯です。
小池 2025年に100周年を迎える野村グループでも創業の精神を踏まえつつ、新たなパーパスに向けた議論を重ねているところなのですが、ソニーグループのパーパスは創業時の設立趣意書とかなり違うものだとお考えですか。
十時 私自身は、根幹には共通したものがあると思っています。
そもそもパーパス自体は普遍的な価値観や精神に通じるものです。ただ、どういった表現が受け入れられるかは時代や国により異なります。グローバルに大きな組織になった以上、漢字とカタカナをベースにするのは難しく、多言語への配慮が必要です。
吉田としては、経営の方向性をパワフルなメッセージで打ち立てることにこだわりました。経営において戦略はもっとも重要な要素の1つであり、それは時代とともに変わりえるものですが、一方でパーパスは変わりません。今回、パーパスと経営の方向性にこだわったのは、それが戦略を形づくる羅針盤であるからです。もう1つ大事な点はパワフルなメッセージそのものが企業文化を醸成していくこと。企業文化が醸成されることが戦略の実行能力の向上につながるのです。これは「鶏と卵」の関係にあるのかもしれませんが、同じ価値観や方向性を持つ重要性という観点がパーパスに込められています。
小池 現状の成長ドライバーであるエンタテインメントの3分野は、コンテンツIP（知的財産）を最大限に生かして展開する事業モデルだと思います。見えない資産が企業にどれだけあって、その価値がどれだけ利益を生むのかという点が、株式市場でもしっかり評価されるべき時代になってくるだろうと感じています。
十時 当社にとって、ゲームと音楽と映画は、シナジーを生みやすい領域です。実際、『アンチャーテッド』というゲームは、映画化もしていて、全世界で4億米ドル以上（2022年6月時点）の興行収入を生み出したヒット作になりました。こうしたプロジェクトを同時にいくつも走らせています。今後、メタバース空間が普及した際も、映像表現は非常に豊かになり、新たなエンタテインメント体験を生みだすことで、コンテンツ自体は新たな価値を創造することができると思います。コンテンツIPが具体的にどのような価値を生み出していくか、定量的に説明することも必要だと思います。
小池 投資家は、企業から開示された現行のバランスシートを評価尺度にしてきましたが、それを超えた企業価値を企業側がいかにして発信し、投資家もまた、どのようにバリュエーションしていくかは大きな課題です。
十時 ヒントはいくつかあると思います。例えば、コンテンツの生涯価値の算出です。これは映画分野での会計処理において、繰延映画製作費の償却金額を計算する際に用いているもので、コンテンツが生み出す利益を見積もる行為です。その考え方を広げ、無形固定資産が生涯に稼ぐ収益を合理的に見積もることができるようになれば、開示に耐えうる数字になるかもしれません。ただ、エンタテインメントビジネスにおいては手堅い数字を見積もることが難しく、挑戦すべき取組みの一つだと認識しています。
小池 十時さんから見て、無形資産が重要な業種や会社などで、ベンチマークとして意識している対象はありますか。
十時 無形資産ではありませんが、保険会社で用いるエンベディッド・バリュー（EV）は、考え方として似ている気がします。EVは実現した利益の蓄積と将来生じる利益の見込み額を保険契約価値とするものです。パラメータによって価値は大きく変わりますが、エンタテインメントのIPにおいてエンベディッドされた（組み込まれた）価値はどれくらいあるのかという議論に通じるものです。
小池 確かに似ていますね。保険会社の場合は、割引率を含めた諸条件がだいたい決まっていて、恣意的に動かせない状態ですが、考え方そのものは同じです。ソニーグループにはさまざまな事業が存在し、無形資産が今後のビジネスの成長ドライバーとして期待したいですが、半面、実際の株価を見るとコングロマリットディスカウント※1が存在し、投資を阻害する要因になっています。その解消のためには、経営の努力とともに、無形資産の相乗効果を株価に反映させていくだけの積極的な開示が必要なのだと思います。
（※1 事業を多角化している企業において、単体でそれぞれの事業を営む場合と比較したとき、市場からの評価が低下し、株価が下落している状況。）
十時 宿題として重く受け止めます。もちろん、私たちもコングロマリットディスカウントがあるという投資家の声は重要視しており、投資家の方々の思いや不安を無視することがあってはならないと考えています。ハードルはありますが、できるだけお互いの理解が深まる開示や対話の工夫を重ねていきたいと思っています。
小池 野村アセットマネジメントでは、運用を受託している世界の投資家の方々を訪問し、「日本株がなぜ割安なのか」という議論を重ねてきました。そこでよく議論になるのが「日本企業は事業体が多すぎて、評価が難しく、投資できない」という話です。1つのコア事業を伸ばしていくスタイルの方が分かりやすいのですが、日本企業は付随する事業が多く、企業価値を毀損する要因になっているのではないかというわけです。
十時 ある面では正しいと思います。日本は産業を問わず、合従連衡が起こりづらいのです。日本には小さな企業がたくさんあり、効率を考えた場合、合従連衡を通じて、より大きなチャレンジができる仕組みになるとよいのですが、なかなか起きません。
小池 コロナを通じて海外との往来が途絶えたことで、情報に隔絶が生じ、欧米の投資家は日本企業を独特に捉えてしまっているのでしょう。企業価値には、まだまだディスカウントされている領域があるという認知を投資家に促していくだけでも意味がありそうです。
小池 特にエンタテインメントの分野では、クリエイターを含めた人の価値や重要性が高まると思われます。
十時 人材の重要性が高まる一方、AI（人工知能）が進化すれば、人間がやっていることを疑似的に実現する領域が増えるのもまた事実です。実際、音楽やデザイン、絵画、小説をAIがすでに作り出している時代です。ただ、本来、人間に感動を与えうるクリエイティビティは、人間が発揮するべきものだと思いますし、テクノロジーを標榜するソニーグループであるからこそ、人が大事だと捉えています。そもそも人間が感動する源泉を失ってしまっては、未来に進化は生まれません。
小池 ウォークマンやVAIOといった特徴ある製品をソニーブランドとして販売していた電機メーカーから、大きな変化を遂げている中で、なかなか意識を変えられない昭和の伝統的なビジネスマンタイプの人達もいるかもしれません。パーパスを含め、新しい企業カルチャーを根付かせるためには、どうしたらよいのでしょう。
十時 繰り返し価値観を訴えることが重要だと思います。私たちは事業体によって、それぞれ異なるタイプの人がいますし、文化も違います。ですが、ソニーグループのパーパスでつながっていることが大事です。セグメントを跨いだ人事交流もあり、その浸透で気づきを得る機会は増えるはずです。
小池 人材を強調するソニーグループが、どのような能力開発やエンカレッジメントを推し進めているのかは個人的にもとても興味があります。何か独特の研修プログラムを充実させているのか、それとも日々のビジネスの中で進化を促しているのでしょうか。
十時 後者の方が多いとは思いますが、研修プログラムもあります。以前からある「ソニーユニバーシティ※2」は、職種や肩書、それこそジェンダーも国も超えたかたちで一緒にワークショップを行うプログラムで、多様性に触れ合う機会を通じて、インスパイアされる部分はあるでしょう。
（※2 ソニーユニバーシティ（Sony University）は2000年に設立されたソニーグループの社内教育機関でグローバルリーダーを育成するため様々なプログラムが実施されている。）
小池 多様性に関しては、“Special You, Diverse Sony”という人材理念がキーワードになっていると思います。掲げる経営陣の思いや社員の方に期待するところを聞かせていただけますか。
十時 一人ひとりにフォーカスを当て、最大限能力を出せるように、寄り添ってサポートしていきますという企業としての意思表示です。ただ、企業文化の枠からはみ出してはいけないというものではありません。昔、創業者の一人である盛田昭夫さんが新入社員に語っていたのですが、「個性を尊重し、うまく合えば大活躍してくれればよいし、合わなければ無理して一緒にやる必要はない」という考え方は、以前から根付いていると思います。
小池 ダイバーシティを声高に訴求する日本企業は増えています。事業体によって温度差はあるかもしれませんが、企業全体としてダイバーシティが進んだポイントはどこにあったとお考えですか。
十時 個人によって感想は違うかもしれませんが、私自身は、コーポレートアーキテクチャ（企業の仕組み）を持株会社的な形態にして、各事業を横並びにしたのが大きいと思っています。エレクトロニクスのように1つの事業があたかもグループ全体を形づくっているかのような体制を見直したことで、各事業が自分たちに適したダイバーシティを自分事として捉え推進するようになりました。これはコングロマリットにおける“正”の効果かもしれません。
小池 価値観の多様性をベースにビジネスの拡大を求めること。端的に言えば、ダイバーシティが業績に結び付くことが経営としての目的の1つにあると思います。まだまだ、さらなる工夫が求められるのかもしれません。
十時 必然や成功体験が馴染むと一気に進むのだと思います。その典型が音楽セグメントです。私から見てもいちばんリベラルで、ダイバーシティの恩恵を強く受けています。いまやアーバンミュージックのリスナーの7割は黒人か女性であり、カテゴリー自体が多様化していて、新たなカテゴリーを生み出しながら成長しています。韓国のヒップホップグループであるBTSがグローバルで活躍し、イタリアのロックバンドが大ヒットしたのは象徴的な例ですが、国やジェンダーを超えてダイバーシティがドライブし、ポジティブスパイラルを生み出しています。もちろんダイバーシティが進んでいない産業もあり、だからこそ成功体験は必要です。日本も半数は女性ですので、やはり女性が活躍できる会社は伸びると思います。
小池 ソニーグループの企業価値をつくっているのは、クリエイティビティやテクノロジーをベースとした人材と多様性の掛け算ということになりますね。最後に、これまでの経営の振り返りと評価、これからの課題があれば教えていただけますか。
十時 過去10年ほどは、ターンアラウンド（構造改革による収益改善）の苦しいフェーズにありました。赤字の事業は撤退するなど痛みを伴う構造改革を含めてやるべきことは明白で、どちらかと言えば、決断力や実行力が重要でした。局面は変わり、これから先はグロースを取らなくてはならず、そこでは発想力や構想力、創造力が大事になります。多様性とは、まさにそれをドライブしてくれるものです。ただ、世の中の状況はパンデミックや地政学リスク、環境問題とさまざまなリスクが入り混じり、読み解くのが困難で、そこは大きな課題点です。
小池 本日はいろいろな示唆を提示していただき、ありがとうございました。
この記事は、投資勧誘を目的としたものではなく、特定の銘柄の売買などの推奨や価格などの上昇または下落を示唆するものではありません。
（掲載日：2022年11月8日）
